O que é o planejamento de vendas e operações?
É um processo integrado de gestão de negócios por meio do qual a equipe executiva / liderança atinge continuamente o foco, o alinhamento e a sincronização entre todas as funções da organização.
O que é S&OP (Sales and Operations Planning)?
É o processo pelo qual reunimos todos os planos para o negócio (Clientes, Vendas, Marketing, Desenvolvimento, Fabricação, Sourcing e Financeiro) em um conjunto integrado de planos táticos. O S&OP oferece à administração a capacidade de direcionar seus negócios para obter uma vantagem competitiva sustentável. O objetivo geral do S&OP é chegar a um “Plano de negócios” para ajudar a gerenciar e alocar recursos críticos para atender às necessidades do cliente com o menor custo.
O que é IBP (Integrated Business Planning)?
É um processo para traduzir os resultados de negócios desejados em requisitos de recursos financeiros e operacionais, com o objetivo abrangente de maximizar o lucro e / ou fluxo de caixa, minimizando o risco.
S&OP é o processo que coordena diferentes áreas do negócio para atender a demanda do cliente com o nível adequado de suprimentos.
A implementação do S&OP deve ser realizada em fases. A maioria das empresas começa com um programa piloto em uma unidade de negócios em um país, por exemplo. O S&OP existe há mais de 20 anos e muitas empresas o implementaram em nível de país ou região. No entanto, na economia globalizada de hoje, as empresas devem evoluir para usar S&OP em nível global.
O S&OP consiste em várias etapas, geralmente realizadas em reuniões mensais. Os nomes e números das etapas no processo de planejamento de cada empresa variam, mas todos têm o seguinte em comum, na ordem:
- Coleta de dados: coleta de previsões existentes e informações sobre variáveis-chave, como estoques, vendas recentes e dinheiro em caixa;
- Planejamento de demanda: processos para analisar, prever e influenciar a demanda, incluindo detecção de demanda e modelagem de demanda;
- Planejamento de Operações: avaliação da capacidade de produção e distribuição e restrições;
- Reunião Pré S&OP (Consensus): alinhando da demanda e planos de produção, garantindo que eles atendam aos requisitos; financeiros e objetivos da empresa e preparando recomendações;
- Reunião executiva: receber a contribuição final da equipe executiva , revisar o plano e aprovar uma versão final.
O S&OP está intimamente relacionado a um planejamento de negócios integrado e, muitas vezes, a um componente, um processo de planejamento mais abrangente e de longo prazo que coleta os planos de cada departamento e os vincula ao desempenho financeiro e à estratégia da empresa.
O que é S&OE (Sales and Operations Execution)?
Com frequência semanal (em geral), o processo tem como objetivo revisar a demanda planejada com a maior granularidade possível e equilibrar com a oferta disponível, seja em termos de capacidade de produção, disponibilidade de matéria-prima, capacidade de armazenamento, etc.
Como medir corretamente o processo de gestão de demanda?
MAPE
Ele nos diz quanto, em média, estamos errando no nível de agregação de cálculo, sem compensar erros negativos com erros positivos.
MPE
Considera erros negativos e positivos, indicando se o plano tem um viés mais pessimista ou otimista.
Modelos de maturidade S&OP
Nível 1 – Reativo
A empresa nesse estágio está começando a se familiarizar com a metodologia e ainda está desenvolvendo um plano operacional. Observa-se uma lacuna entre vendas e produção, gerando um desequilíbrio entre ambas. Além disso, não se entende com clareza, quais são os objetivos do S&OP.
Geralmente, nessa fase, ferramentas como Excel e ERPs dominam os controles operacionais. Os planos operacionais geralmente são executados dentro do ERP, mas frequentemente se vê a necessidade de criar planilhas complementares e ferramentas de planejamento comercial. Nas reuniões de revisão do S&OP, ferramentas simples como PowerPoint e Excel são os instrumentos de apresentação dos planos e as reuniões são basicamente uma revisão do plano de vendas.
Nível 2 – Planejador
No segundo nível, existe uma preocupação maior em se fazer um bom planejamento da previsão de vendas, baseado no volume, e combinar esse plano com a produção. Já se vê aqui uma pré-disposição maior de se dar apoio às decisões que são frutos das reuniões de S&OP. Aqui, a organização já entendeu que precisa ter informações apuradas e verídicas sobre o volume de produção e o estoque. Muitas vezes, por causa das discussões prolongadas acerca do volume, capacidade de produção e tempo de entrega, as reuniões de S&OP ficam restritas à cadeia de suprimentos.
As empresas que atingem o segundo nível de maturidade devem ter uma política formal de governança e cultura de disciplina. No entanto, nesse ponto as discussões ainda não ultrapassam os planos de curto prazo (até 3 meses). Outro desafio é que as decisões tomadas no processo do S&OP normalmente não chegam até o nível operacional da empresa.
Nível 3 – Colaboração
O objetivo nessa etapa é atingir o lucro. A cadeia de suprimentos passa a ser o “maestro” do S&OP e todas as ações são determinadas tendo em vista os impactos financeiros que elas trazem para o negócio. Agora, a empresa já vê a metodologia do S&OP como “a maneira como fazemos negócio” e todas as decisões são cautelosamente estudadas e executadas.
O alinhamento entre o operacional e o tático da empresa são sentidos com mais força, em um ambiente de colaboração. Isso acontece em função dos processos que foram cuidadosamente moldados nas etapas anteriores. Agora, já se consegue fazer planos de médio a longo prazo, que são alinhados com o orçamento anual e o plano estratégico da empresa. O impacto dos planos e dos cenários são focados em aumentar a lucratividade do negócio.
Em termos de tecnologia, as organizações que atingem esse nível de maturidade, já requerem uma solução mais robusta e adequada à metodologia S&OP para suportar seus processos.
Nível 4 – Orquestrador
Pouquíssimas empresas atingem esse nível de maturidade, onde existe uma sensibilidade aguçada da demanda e uma estrutura bem planejada de produção para direcionar uma resposta otimizada à demanda. Quando se atinge esse patamar, percebe-se uma grande participação dos altos executivos e da área financeira. A colaboração aqui extrapola os limites da organização para alcançar valor de ponta a ponta na cadeia.
Os processos aqui são balanceados e dinâmicos. Há uma conectividade forte com o planejamento estratégico e operacional e as ferramentas suportam o gerenciamento de risco, “trade-offs”, otimização de preços e simulações complexas.
